« Votre structure internationale joue-t-elle les synergies à fond, ou fonctionne-t-elle comme des entreprises séparées ? »
Cette question compte quand les entreprises internationales cherchent à améliorer leurs résultats commerciaux, qu’elles envisagent “d’ouvrir un pays” qu’elles attendent de meilleurs résultats dus à leur structure internationale.
Voici une histoire vraie.
J’occupe des postes internationaux depuis plus de 25 ans, et j’ai vu cette situation plus d’une fois, avec des logos différents à chaque fois.
Une mutinationale basé en Allemagne apparaît quatre fois dans les pipelines de la société :
- Client en Italie
- Client en France
- Prospect en Espagne
Et … jamais approché en Allemagne.
Trois équipes pays travaillant sur le même compte. Jamais d’échange sur les prix. Jamais de comparaison d’approche. Jamais de comparaison de stratégie de closing.
Ceci malgré une revue commerciale trimestrielle, soit deux jours complets, chaque trimestre, les responsables commerciaux pays réunis dans la même salle.
Résultat : le client, fortement centralisé, a joué la fragmentation.
- Le prix du pays le plus agressif deviant le standard
- Meilleure partie du business confiée à un concurrent capable de leur parler comme une seule entreprise.
Quand je demande aux dirigeants comment ils collaborent au-delà des frontières, j’obtiens presque toujours la même réponse.
« Nos country managers se réunissent tous les trimestres. »
Ce à quoi je rappelle que ma question portait sur la collaboration, pas sur le reporting.
Les acheteurs professionels presents dan sle sgrands comptes savent faire la différence entre un fournisseur et un véritable partenaires.
À leur question « comment gérez-vous un compte comme le nôtre », une seule réponse vous maintient dans la course : « Nous avons une gouvernance Grands Comptes dédiée. »
Toute autre réponse, et ils savent où vous vous situez.
Voici les signes qui montrent que vous perdez du business à cause d’une structure en silos (ou patchwork) :
- Les dircos pays se réunissent tous les trimestres, pour du reporting, pas pour résoudre
- La collaboration inter-pays repose sur la bonne volonté, pas sur un mandat strcutrel
- Chaque nouveau marché ouvert reprend la courbe d’aprentissage depuis zéro
- Les bonnes pratiques sont mentionnées une fois, puis disparaissent des esprits cas jamais transformées
- Des commerciaux de pays différents approchent le même client, avec des prix différents
- Le plan de rémunération récompense le « penser local, agir local ». Rien d’autre.
La solution n’est pas compliquée. Elle demande de la prise de conscience et de l’intention.
- Une vraie gouvernance grands comptes. Pas une boîte mail partagée.
- Une visibilité CRM transfrontalière. Pas une segmentation par silo géographique.
- Une stratégie unique pour le grand compte. Vérifiée régulièrement.
- Des réunions trimestrielles pour de l’intelligence collective. Pas du reporting.
- Penser global. Agir local. Le démontrer.
Vos clients savent déjà si votre organisation commerciale est un patchwork. Et ça vous coûte du business.
Vos dircos opèrent dans un cadre. Ne laissez pas la bonne volonté être la seule réponse à ce qui devrait être un programme structurel.
Les grands résultats n’exigent pas de grandes transformations. Quelques actions ciblées suffisent pour un ROI immédiat.
Parlons-en.
