La plupart des entreprises que je rencontre partagent la même ambition : améliorer CA et marge, plus aisément et surtout, de façon durable.
Pourtant, dans les faits, je vois souvent trois approches assez classiques pour y parvenir.
- Faire plus de la même chose, tout en espérant obtenir des résultats différents
- Ou lancer de grandes transformations qui, lorsqu’elles ne reposent pas suffisamment sur des hypothèses solides, des attentes claires, une feuille de route cohérente et une vraie adoption, finissent par mobiliser énormément de temps, d’énergie et de budget pour un retour limité.
Et entre ces deux extrêmes, je retrouve très souvent un troisième schéma dans mon travail sur la transformation commerciale :
L’attention se déplace des fondamentaux… vers la fumée, autrement appelé ‘bruit’.
Concrètement, qu’est-ce que cela signifie ?
Cela signifie qu’on se concentre sur les symptômes plutôt que sur les causes profondes.
Cela signifie qu’on active des solutions tactiques qui créent de l’activité, mais améliorent rarement la performance de manière durable.
Quelques exemples typiques :
- davantage de réunions et de reporting ;
- des formations commerciales lancées à la hâte, avec l’espoir qu’elles produisent des résultats immédiats,
- des réorganisations mal pensées,
- de nouvelles couches de management introduites pour « remettre de la structure », sans véritable prise en compte du contexte,
- des initiatives de team building utilisées pour compenser des problèmes organisationnels plus profonds.
Pris individuellement, aucun de ces leviers n’est vraiment « mauvais » à 100 %.
Mais leur impact dépend entièrement de leur capacité à traiter la véritable contrainte du système.
Prenons la formation commerciale. Elle peut être extrêmement efficace lorsque le problème vient d’un manque de compétences.
Mais si le véritable enjeu est l’alignement, les incentives, le type de management ou la clarté de la stratégie, alors les formations commerciales, même si elles constituent un réel bénéfice pour les équipes, ne produiront pas les résultats attendus.
Le team building peut lui aussi avoir de la valeur.
Mais des décennies d’expérience m’ont appris que la confiance, la collaboration et la performance sont bien plus souvent le fruit des habitudes managériales du quotidien que de quelques séminaires ponctuels, aussi qualitatifs soient-ils.
C’est quelque chose que j’ai constaté à de nombreuses reprises au fil des années, en travaillant sur des transformations commerciales dans des secteurs aussi différents que le SaaS, les télécoms, l’industrie ou encore des environnements soutenus par des fonds de private equity.
Et cela m’a conduit à une conclusion simple :
La performance s’améliore rarement en ajoutant simplement de l’activité.
Ajouter de l’activité peut créer un sursaut de performance à court terme. Mais cela peut aussi rapidement devenir un accélérateur renforçant l’épuisement et la confusion.
La performance progresse lorsque l’on réduit les frictions et que l’on s’attaque aux véritables contraintes du business.
Cela signifie revenir aux fondamentaux.
Les fondamentaux, tout le monde les connaît. Ils sont rarement mystérieux.
Mais ils sont souvent négligés.
- Une connaissance approfondie du marché : savoir où l’on gagne réellement, pourquoi les clients achètent et là où il ne faut surtout pas gaspiller son temps et ses ressources ;
- Une équipe solide : les bonnes compétences, des rôles clairs et une vraie responsabilisation ;
- Des pratiques commerciales efficaces : une qualification claire, une gestion rigoureuse du pipeline et une exécution reproductible ;
- Un leadership présent et impliqué : qui donne une direction, maintient les standards et accompagne réellement les équipes ;
- Une vraie collaboration : entre les fonctions, avec le marketing, l’équipe produit, et pas uniquement au sein des équipes commerciales.
Ce ne sont pas des solutions miracles.
Elles demandent de la concentration, de la discipline et parfois des arbitrages difficiles.
Et c’est peut-être justement pour cette raison qu’elles sont si souvent négligées.
En effet, il est plus facile :
- d’ajouter une nouvelle initiative que de s’attaquer à un manque de clarté sur le marché.
- de lancer une nouvelle formation que de régler un problème d’incentives.
- de réorganiser une équipe que de se demander si le leadership encourage réellement les bons comportements.
- d’ajouter du reporting que de revoir le fonctionnement réel du processus commercial.
Alors, plutôt que de se demander : « Quelle activité ajouter maintenant ? »
Un meilleur point de départ serait de se demander :
- Où manquons-nous de clarté sur notre marché ?
- Où les rôles, les attentes ou les incentives sont-ils mal alignés ?
- Où notre exécution commerciale se dégrade-t-elle dans la réalité ?
- Où le leadership ne renforce-t-il pas les bons comportements ?
- Où la collaboration échoue-t-elle dans le quotidien ?
Car, dans la plupart des cas, le problème n’est pas un manque d’initiatives.
C’est un manque de profondeur sur les fondamentaux pour s’assurer qu’ils soient sains.
Et tant que ceux-ci ne sont pas solides, tout le reste risque de devenir… de la fumée.
Les véritables leaders se concentrent sur la création des conditions d’une performance saine et durable.
Ils ne cherchent pas à remplir l’agenda pour donner l’impression d’avancer.
👉 Les grands résultats ne nécessitent pas forcément de grandes transformations. Quelques actions ciblées peuvent générer un ROI immédiat. Parlons-en.
