C’est ce qu’un dirigeant d’entreprise m’a répondu lorsque j’ai commencé à lui poser des questions sur son organisation commerciale et sa performance.
« Loin d’être parfait, mais ça fonctionne bien » : c’est, en substance, l’autre phrase que j’ai le plus entendue au cours de cette même discussion.
Et pourquoi aurait-il eu tort ?
- Ils étaient sur le point d’atteindre leurs objectifs annuels.
- Ils étaient en croissance et recrutaient.
- Ils figuraient parmi les leaders du marché.
- Les équipes semblaient bien occupées.
Tout semblait dans le vert.
Sauf que j’avais échangé avec l’un de ses collaborateurs avant notre rendez-vous. Sans même entrer dans le moindre sujet confidentiel, trois pistes d’amélioration potentielles m’étaient déjà apparues.
🔺Des managers par le titre, des commerciaux dans les faits
Ils comptaient un manager pour trois commerciaux. Comme ces managers avaient eux-mêmes leurs propres objectifs commerciaux individuels, ils avaient très peu de temps, voire pas de temps du tout, à consacrer au coaching. D’autant qu’ils avaient été promus parce qu’ils étaient les meilleurs commerciaux de leur équipe.
Les échanges entre managers et commerciaux se résumaient donc largement au suivi des chiffres.
Résultat : un niveau de management hybride, qui n’avait jamais vraiment évolué vers un rôle de leadership et qui était trop occupé à conclure ses propres affaires pour faire progresser son équipe.
🔺Des clients internationaux gérés en silo
Plusieurs commerciaux de différents pays contactaient les mêmes grands comptes internationaux sans se coordonner.
Résultat : un même client pouvait recevoir des offres à des prix différents selon l’entité qui les lui adressait. Avec, à la clé, un risque de perdre en crédibilité auprès de clients internationaux centralisés, capables de mettre les différentes entités en concurrence pour obtenir le meilleur prix.
🔺Des synergies inexploitées
L’entreprise avait été rachetée par un groupe plus important. Même secteur d’activité. Produits complémentaires.
Pourtant, personne n’avait encore fusionné les données CRM ni croisé les portefeuilles clients. Aucun plan n’avait non plus été mis en place pour permettre aux équipes commerciales respectives de mieux connaître les offres des autres entités.
Résultat : des opportunités relativement faciles à saisir étaient là, sous leurs yeux, sans stratégie pour les exploiter. Une entité peinait à entrer chez un client, tandis qu’une autre le comptait déjà dans son portefeuille.
Un parfait exemple de silos qui empêchent les synergies de fonctionner.
Cela ressemblait pourtant à une bonne occasion de lancer un projet d’efficacité commerciale, capable de récupérer quick wins et d’envisager des améliorations plus structurelles.
Lors d’un deuxième rendez-vous, j’ai mis en évidence les pistes d’amélioration, les quick wins, les évolutions structurelles, les bénéfices attendus et le ROI. J’ai également rendu visibles les coûts qui restaient cachés.
⛔ Nous n’avons finalement pas travaillé ensemble.
À ma connaissance, la seule initiative engagée depuis pour améliorer leurs performances a été de faire appel à des consultants pour organiser une série de sessions de team building.
Le client a toujours raison.
La première chose à faire est de remercier le client pour le temps qu’il vous a accordé, pour les informations qu’il a accepté de partager et pour vous avoir permis de rester sur son écran radar.
Chaque interaction avec un client est une occasion d’apprendre, mais aussi de lui renvoyer ce que vous avez compris de sa situation.
Dans ce cas précis, j’ai pris un peu de recul en regardant la situation à travers les « 5 raisons pour lesquelles les gens n’achètent pas » de Zig Ziglar (*) :
🔺Pas de besoin
Lorsque tous vos indicateurs sont au vert, il est difficile de convaincre quelqu’un de s’intéresser aux problèmes sous-jacents. Le besoin n’est tout simplement pas encore ressenti.
🔺Pas d’urgence
Une entreprise peut poursuivre pendant des années avec des dysfonctionnements opérationnels. Tant que l’activité continue d’aller dans la bonne direction, la ‘douleur’ ressentie ne suffit pas forcément à déclencher une action. Il n’y avait donc aucune urgence à corriger d’éventuelles failles.
🔺Pas d’envie
Le statu quo est confortable. Les objectifs sont atteints, alors pourquoi créer des tensions ou remettre en question ce qui fonctionne ?
🔺Pas de confiance
Il est essentiel de créer une véritable relation avec son interlocuteur. Venir du même secteur que son client potentiel, connaître intimement son entreprise et son environnement aide évidemment. Écouter beaucoup plus que l’on ne parle aussi. Et surtout, être parfaitement préparé.
🔺Pas d’argent
Ce qui signifie souvent, en réalité : aucun budget n’a été priorisé pour traiter spécifiquement ce sujet.
Lorsqu’il s’agit d’envisager une transformation commerciale, la discussion est rarement simple.
Il faut composer avec les enjeux de l’entreprise, les motivations individuelles, les habitudes à faire évoluer et qui sont ancrées dans le quotidien, le temps nécessaire au changement, la culture interne et la mise en lumière de sujets parfois inconfortables.
Si un client décide de ne pas bouger, cela ne signifie pas nécessairement qu’il se trompe.
- Il a peut-être simplement comparé l’effort nécessaire pour changer au confort de rester dans la situation actuelle, et considéré que le statu quo était finalement moins coûteux.
- Ou il garde encore le souvenir d’un précédent programme de transformation qui avait coûté plus qu’il n’avait rapporté, et qui avait rendu les équipes méfiantes vis-à-vis du changement pendant un certain temps.
- Ou l’entreprise traversait une période sensible : licenciements, réorganisation ou restructuration, qui avait relégué l’amélioration de la performance au second plan
- Ou vous n’avez pas suffisamment convaincu.
Vous est-il déjà arrivé d’être dans une situation où vous saviez clairement comment résoudre les problèmes d’un client, mais où celui-ci a malgré tout choisi de ne rien faire ?
👉 De grands résultats n’exigent pas de grandes transformations. Quelques actions ciblées peuvent générer un ROI immédiat. Parlons-en.
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