{"id":10153,"date":"2026-08-14T14:23:48","date_gmt":"2026-08-14T12:23:48","guid":{"rendered":"https:\/\/betterismore.blog\/?p=10153"},"modified":"2026-10-13T15:32:42","modified_gmt":"2026-10-13T13:32:42","slug":"jusquici-tout-va-bien","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/betterismore.blog\/fr\/2026\/08\/14\/jusquici-tout-va-bien\/","title":{"rendered":"Jusqu\u2019ici tout va bien"},"content":{"rendered":"\t\t
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C\u2019est ce qu\u2019un dirigeant d’entreprise m\u2019a r\u00e9pondu lorsque j\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 lui poser des questions sur son organisation commerciale et sa performance.<\/p>

\u00ab Loin d\u2019\u00eatre parfait, mais \u00e7a fonctionne bien \u00bb : c\u2019est, en substance, l\u2019autre phrase que j\u2019ai le plus entendue au cours de cette m\u00eame discussion.<\/p>

Et pourquoi aurait-il eu tort ?<\/p>

  • Ils \u00e9taient sur le point d\u2019atteindre leurs objectifs annuels.<\/li>
  • Ils \u00e9taient en croissance et recrutaient.<\/li>
  • Ils figuraient parmi les leaders du march\u00e9.<\/li>
  • Les \u00e9quipes semblaient bien occup\u00e9es.<\/li><\/ul>

    Tout semblait dans le vert.<\/p>

    Sauf que j\u2019avais \u00e9chang\u00e9 avec l\u2019un de ses collaborateurs avant notre rendez-vous. Sans m\u00eame entrer dans le moindre sujet confidentiel, trois pistes d\u2019am\u00e9lioration potentielles m\u2019\u00e9taient d\u00e9j\u00e0 apparues.<\/p>

    \ud83d\udd3aDes managers par le titre, des commerciaux dans les faits<\/strong><\/p>

    Ils comptaient un manager pour trois commerciaux. Comme ces managers avaient eux-m\u00eames leurs propres objectifs commerciaux individuels, ils avaient tr\u00e8s peu de temps, voire pas de temps du tout, \u00e0 consacrer au coaching. D\u2019autant qu\u2019ils avaient \u00e9t\u00e9 promus parce qu\u2019ils \u00e9taient les meilleurs commerciaux de leur \u00e9quipe.<\/p>

    Les \u00e9changes entre managers et commerciaux se r\u00e9sumaient donc largement au suivi des chiffres.<\/p>

    R\u00e9sultat<\/strong> : un niveau de management hybride, qui n\u2019avait jamais vraiment \u00e9volu\u00e9 vers un r\u00f4le de leadership et qui \u00e9tait trop occup\u00e9 \u00e0 conclure ses propres affaires pour faire progresser son \u00e9quipe.<\/p>

    \ud83d\udd3aDes clients internationaux g\u00e9r\u00e9s en silo\u00a0<\/strong><\/p>

    Plusieurs commerciaux de diff\u00e9rents pays contactaient les m\u00eames grands comptes internationaux sans se coordonner.<\/p>

    R\u00e9sultat<\/strong> : un m\u00eame client pouvait recevoir des offres \u00e0 des prix diff\u00e9rents selon l\u2019entit\u00e9 qui les lui adressait. Avec, \u00e0 la cl\u00e9, un risque de perdre en cr\u00e9dibilit\u00e9 aupr\u00e8s de clients internationaux centralis\u00e9s, capables de mettre les diff\u00e9rentes entit\u00e9s en concurrence pour obtenir le meilleur prix.<\/p>

    \ud83d\udd3aDes synergies inexploit\u00e9es<\/strong><\/p>

    L\u2019entreprise avait \u00e9t\u00e9 rachet\u00e9e par un groupe plus important. M\u00eame secteur d\u2019activit\u00e9. Produits compl\u00e9mentaires.<\/p>

    Pourtant, personne n\u2019avait encore fusionn\u00e9 les donn\u00e9es CRM ni crois\u00e9 les portefeuilles clients. Aucun plan n\u2019avait non plus \u00e9t\u00e9 mis en place pour permettre aux \u00e9quipes commerciales respectives de mieux conna\u00eetre les offres des autres entit\u00e9s.<\/p>

    R\u00e9sultat <\/strong>: des opportunit\u00e9s relativement faciles \u00e0 saisir \u00e9taient l\u00e0, sous leurs yeux, sans strat\u00e9gie pour les exploiter. Une entit\u00e9 peinait \u00e0 entrer chez un client, tandis qu\u2019une autre le comptait d\u00e9j\u00e0 dans son portefeuille.<\/p>

    Un parfait exemple de silos qui emp\u00eachent les synergies de fonctionner.<\/p>

    Cela ressemblait pourtant \u00e0 une bonne occasion de lancer un projet d\u2019efficacit\u00e9 commerciale, capable de r\u00e9cup\u00e9rer quick wins et d\u2019envisager des am\u00e9liorations plus structurelles.<\/p>

    Lors d\u2019un deuxi\u00e8me rendez-vous, j\u2019ai mis en \u00e9vidence<\/strong> les pistes d\u2019am\u00e9lioration, les quick wins, les<\/strong> \u00e9volutions structurelles, les b\u00e9n\u00e9fices attendus et le ROI<\/strong>. J\u2019ai \u00e9galement rendu visibles les co\u00fbts<\/strong> qui restaient cach\u00e9s.<\/p>

    \u26d4\u00a0Nous n\u2019avons finalement pas travaill\u00e9 ensemble.<\/strong><\/p>

    \u00c0 ma connaissance, la seule initiative engag\u00e9e depuis pour am\u00e9liorer leurs performances a \u00e9t\u00e9 de faire appel \u00e0 des consultants pour organiser une s\u00e9rie de sessions de team building.<\/p>

    Le client a toujours raison.<\/strong><\/p>

    La premi\u00e8re chose \u00e0 faire est de remercier le client pour le temps qu\u2019il vous a accord\u00e9, pour les informations qu\u2019il a accept\u00e9 de partager et pour vous avoir permis de rester sur son \u00e9cran radar.<\/p>

    Chaque interaction avec un client est une occasion d\u2019apprendre, mais aussi de lui renvoyer ce que vous avez compris de sa situation.<\/p>

    Dans ce cas pr\u00e9cis, j\u2019ai pris un peu de recul en regardant la situation \u00e0 travers les \u00ab 5 raisons pour lesquelles les gens n\u2019ach\u00e8tent pas \u00bb de Zig Ziglar<\/strong> (*) :<\/p>

    \ud83d\udd3aPas de besoin\u00a0<\/strong>
    Lorsque tous vos indicateurs sont au vert, il est difficile de convaincre quelqu\u2019un de s\u2019int\u00e9resser aux probl\u00e8mes sous-jacents. Le besoin n\u2019est tout simplement pas encore ressenti.<\/p>

    \ud83d\udd3aPas d\u2019urgence\u00a0<\/strong>
    Une entreprise peut poursuivre pendant des ann\u00e9es avec des dysfonctionnements op\u00e9rationnels. Tant que l\u2019activit\u00e9 continue d\u2019aller dans la bonne direction, la \u2018douleur\u2019 ressentie ne suffit pas forc\u00e9ment \u00e0 d\u00e9clencher une action. Il n\u2019y avait donc aucune urgence \u00e0 corriger d\u2019\u00e9ventuelles failles.<\/p>

    \ud83d\udd3aPas d\u2019envie\u00a0<\/strong>
    Le statu quo est confortable. Les objectifs sont atteints, alors pourquoi cr\u00e9er des tensions ou remettre en question ce qui fonctionne ?<\/p>

    \ud83d\udd3aPas de confiance\u00a0<\/strong>
    Il est essentiel de cr\u00e9er une v\u00e9ritable relation avec son interlocuteur. Venir du m\u00eame secteur que son client potentiel, conna\u00eetre intimement son entreprise et son environnement aide \u00e9videmment. \u00c9couter beaucoup plus que l\u2019on ne parle aussi. Et surtout, \u00eatre parfaitement pr\u00e9par\u00e9.<\/p>

    \ud83d\udd3aPas d\u2019argent\u00a0<\/strong>
    Ce qui signifie souvent, en r\u00e9alit\u00e9 : aucun budget n\u2019a \u00e9t\u00e9 prioris\u00e9 pour traiter sp\u00e9cifiquement ce sujet.<\/p>

    Lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019envisager une transformation commerciale, la discussion est rarement simple.<\/strong><\/p>

    Il faut composer avec les enjeux de l\u2019entreprise, les motivations individuelles, les habitudes \u00e0 faire \u00e9voluer et qui sont ancr\u00e9es dans le quotidien, le temps n\u00e9cessaire au changement, la culture interne et la mise en lumi\u00e8re de sujets parfois inconfortables.<\/p>

    Si un client d\u00e9cide de ne pas bouger, cela ne signifie pas n\u00e9cessairement qu\u2019il se trompe.<\/p>

    • Il a peut-\u00eatre simplement compar\u00e9 l\u2019effort n\u00e9cessaire pour changer au confort de rester dans la situation actuelle, et consid\u00e9r\u00e9 que le statu quo \u00e9tait finalement moins co\u00fbteux.<\/li>
    • Ou il garde encore le souvenir d\u2019un pr\u00e9c\u00e9dent programme de transformation qui avait co\u00fbt\u00e9 plus qu\u2019il n\u2019avait rapport\u00e9, et qui avait rendu les \u00e9quipes m\u00e9fiantes vis-\u00e0-vis du changement pendant un certain temps.<\/li>
    • Ou l\u2019entreprise traversait une p\u00e9riode sensible : licenciements, r\u00e9organisation ou restructuration, qui avait rel\u00e9gu\u00e9 l\u2019am\u00e9lioration de la performance au second plan<\/li>
    • Ou vous n\u2019avez pas suffisamment convaincu.<\/li><\/ul>

      Vous est-il d\u00e9j\u00e0 arriv\u00e9 d\u2019\u00eatre dans une situation o\u00f9 vous saviez clairement comment r\u00e9soudre les probl\u00e8mes d\u2019un client, mais o\u00f9 celui-ci a malgr\u00e9 tout choisi de ne rien faire ?<\/p>

      \ud83d\udc49 De grands r\u00e9sultats n\u2019exigent pas de grandes transformations. Quelques actions cibl\u00e9es peuvent g\u00e9n\u00e9rer un ROI imm\u00e9diat. Parlons-en.<\/p>

      (*) Disclaimer : Zig Ziglar et les termes\/concepts associ\u00e9s sont des marques d\u00e9pos\u00e9es appartenant \u00e0 Zig Ziglar Corporation et\/ou \u00e0 leurs propri\u00e9taires respectifs.<\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Sans m\u00eame entrer dans le moindre sujet confidentiel, trois pistes d\u2019am\u00e9lioration potentielles m\u2019\u00e9taient d\u00e9j\u00e0 apparues. \ud83d\udd3aDes managers par le titre, des commerciaux dans les faits Ils comptaient un manager pour trois commerciaux. Comme ces managers avaient eux-m\u00eames leurs propres objectifs commerciaux individuels, ils avaient tr\u00e8s peu de temps, voire pas de temps du tout, \u00e0 consacrer au coaching. D\u2019autant qu\u2019ils avaient \u00e9t\u00e9 promus parce qu\u2019ils \u00e9taient les meilleurs commerciaux de leur \u00e9quipe. Les \u00e9changes entre managers et commerciaux se r\u00e9sumaient donc largement au suivi des chiffres. R\u00e9sultat : un niveau de management hybride, qui n\u2019avait jamais vraiment \u00e9volu\u00e9 vers un r\u00f4le de leadership et qui \u00e9tait trop occup\u00e9 \u00e0 conclure ses propres affaires pour faire progresser son \u00e9quipe. \ud83d\udd3aDes clients internationaux g\u00e9r\u00e9s en silo\u00a0 Plusieurs commerciaux de diff\u00e9rents pays contactaient les m\u00eames grands comptes internationaux sans se coordonner. R\u00e9sultat : un m\u00eame client pouvait recevoir des offres \u00e0 des prix diff\u00e9rents selon l\u2019entit\u00e9 qui les lui adressait. Avec, \u00e0 la cl\u00e9, un risque de perdre en cr\u00e9dibilit\u00e9 aupr\u00e8s de clients internationaux centralis\u00e9s, capables de mettre les diff\u00e9rentes entit\u00e9s en concurrence pour obtenir le meilleur prix. \ud83d\udd3aDes synergies inexploit\u00e9es L\u2019entreprise avait \u00e9t\u00e9 rachet\u00e9e par un groupe plus important. M\u00eame secteur d\u2019activit\u00e9. Produits compl\u00e9mentaires. Pourtant, personne n\u2019avait encore fusionn\u00e9 les donn\u00e9es CRM ni crois\u00e9 les portefeuilles clients. Aucun plan n\u2019avait non plus \u00e9t\u00e9 mis en place pour permettre aux \u00e9quipes commerciales respectives de mieux conna\u00eetre les offres des autres entit\u00e9s. R\u00e9sultat : des opportunit\u00e9s relativement faciles \u00e0 saisir \u00e9taient l\u00e0, sous leurs yeux, sans strat\u00e9gie pour les exploiter. Une entit\u00e9 peinait \u00e0 entrer chez un client, tandis qu\u2019une autre le comptait d\u00e9j\u00e0 dans son portefeuille. Un parfait exemple de silos qui emp\u00eachent les synergies de fonctionner. Cela ressemblait pourtant \u00e0 une bonne occasion de lancer un projet d\u2019efficacit\u00e9 commerciale, capable de r\u00e9cup\u00e9rer quick wins et d\u2019envisager des am\u00e9liorations plus structurelles. Lors d\u2019un deuxi\u00e8me rendez-vous, j\u2019ai mis en \u00e9vidence les pistes d\u2019am\u00e9lioration, les quick wins, les \u00e9volutions structurelles, les b\u00e9n\u00e9fices attendus et le ROI. J\u2019ai \u00e9galement rendu visibles les co\u00fbts qui restaient cach\u00e9s. \u26d4\u00a0Nous n\u2019avons finalement pas travaill\u00e9 ensemble. \u00c0 ma connaissance, la seule initiative engag\u00e9e depuis pour am\u00e9liorer leurs performances a \u00e9t\u00e9 de faire appel \u00e0 des consultants pour organiser une s\u00e9rie de sessions de team building. Le client a toujours raison. La premi\u00e8re chose \u00e0 faire est de remercier le client pour le temps qu\u2019il vous a accord\u00e9, pour les informations qu\u2019il a accept\u00e9 de partager et pour vous avoir permis de rester sur son \u00e9cran radar. Chaque interaction avec un client est une occasion d\u2019apprendre, mais aussi de lui renvoyer ce que vous avez compris de sa situation. Dans ce cas pr\u00e9cis, j\u2019ai pris un peu de recul en regardant la situation \u00e0 travers les \u00ab 5 raisons pour lesquelles les gens n\u2019ach\u00e8tent pas \u00bb de Zig Ziglar (*) : \ud83d\udd3aPas de besoin\u00a0Lorsque tous vos indicateurs sont au vert, il est difficile de convaincre quelqu\u2019un de s\u2019int\u00e9resser aux probl\u00e8mes sous-jacents. Le besoin n\u2019est tout simplement pas encore ressenti. \ud83d\udd3aPas d\u2019urgence\u00a0Une entreprise peut poursuivre pendant des ann\u00e9es avec des dysfonctionnements op\u00e9rationnels. Tant que l\u2019activit\u00e9 continue d\u2019aller dans la bonne direction, la \u2018douleur\u2019 ressentie ne suffit pas forc\u00e9ment \u00e0 d\u00e9clencher une action. Il n\u2019y avait donc aucune urgence \u00e0 corriger d\u2019\u00e9ventuelles failles. \ud83d\udd3aPas d\u2019envie\u00a0Le statu quo est confortable. Les objectifs sont atteints, alors pourquoi cr\u00e9er des tensions ou remettre en question ce qui fonctionne ? \ud83d\udd3aPas de confiance\u00a0Il est essentiel de cr\u00e9er une v\u00e9ritable relation avec son interlocuteur. Venir du m\u00eame secteur que son client potentiel, conna\u00eetre intimement son entreprise et son environnement aide \u00e9videmment. \u00c9couter beaucoup plus que l\u2019on ne parle aussi. Et surtout, \u00eatre parfaitement pr\u00e9par\u00e9. \ud83d\udd3aPas d\u2019argent\u00a0Ce qui signifie souvent, en r\u00e9alit\u00e9 : aucun budget n\u2019a \u00e9t\u00e9 prioris\u00e9 pour traiter sp\u00e9cifiquement ce sujet. Lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019envisager une transformation commerciale, la discussion est rarement simple. Il faut composer avec les enjeux de l\u2019entreprise, les motivations individuelles, les habitudes \u00e0 faire \u00e9voluer et qui sont ancr\u00e9es dans le quotidien, le temps n\u00e9cessaire au changement, la culture interne et la mise en lumi\u00e8re de sujets parfois inconfortables. Si un client d\u00e9cide de ne pas bouger, cela ne signifie pas n\u00e9cessairement qu\u2019il se trompe. Il a peut-\u00eatre simplement compar\u00e9 l\u2019effort n\u00e9cessaire pour changer au confort de rester dans la situation actuelle, et consid\u00e9r\u00e9 que le statu quo \u00e9tait finalement moins co\u00fbteux. Ou il garde encore le souvenir d\u2019un pr\u00e9c\u00e9dent programme de transformation qui avait co\u00fbt\u00e9 plus qu\u2019il n\u2019avait rapport\u00e9, et qui avait rendu les \u00e9quipes m\u00e9fiantes vis-\u00e0-vis du changement pendant un certain temps. Ou l\u2019entreprise traversait une p\u00e9riode sensible : licenciements, r\u00e9organisation ou restructuration, qui avait rel\u00e9gu\u00e9 l\u2019am\u00e9lioration de la performance au second plan Ou vous n\u2019avez pas suffisamment convaincu. Vous est-il d\u00e9j\u00e0 arriv\u00e9 d\u2019\u00eatre dans une situation o\u00f9 vous saviez clairement comment r\u00e9soudre les probl\u00e8mes d\u2019un client, mais o\u00f9 celui-ci a malgr\u00e9 tout choisi de ne rien faire ? \ud83d\udc49 De grands r\u00e9sultats n\u2019exigent pas de grandes transformations. Quelques actions cibl\u00e9es peuvent g\u00e9n\u00e9rer un ROI imm\u00e9diat. Parlons-en. 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